El aprendizaje institucional requiere procesos individuales y colectivos de adquisición de conocimientos, con el propósito de cambiar los comportamientos en la organización. En la práctica, las ONG suelen prestar atención a los aspectos del aprendizaje basados en la información, y adoptar estrategias de gestión de conocimientos. Al hacerlo, es posible subestimar la importancia de los aspectos personales, relacionales, contextuales, intelectuales, oficiales y extraoficiales del aprendizaje colectivo.

En 2006 colaboré con CABUNGO, una ONG de Malawi, en el diseño de una autoevaluación cuyo propósito explícito era “perfeccionar los procesos de aprendizaje en CABUNGO a fin de mejorar su desempeño”. Decidimos aprovechar esa oportunidad para ensayar la metodología Most Significant Change (MSC) (Cambio más significativo), para evaluar los servicios de desarrollo institucional ofrecidos por CABUNGO.

Historias de cambios significativos

La aplicación de la metodología MSC abarcó cuatro etapas:

• Establecer esferas de cambio: son categorías relativamente amplias e “imprecisas” que contribuyen a delimitar las principales esferas de cambio para los interesados directos. Tras un intercambio de ideas, los funcionarios de CABUNGO escogieron dos esferas: cambios en la capacidad institucional de entidades locales y cambios para mejorar la calidad de las prácticas de CABUNGO.

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  Recopilar historias de cambios significativos: Entrevistamos a 32 interesados directos, entre ellos funcionarios, miembros de la Junta Directiva, organizaciones clientas, donantes a CABUNGO, y otras fuentes. Pedimos a los entrevistados que narraran historias sobre los cambios más significativos en cada una de las dos esferas.
• Seleccionar y analizar los relatos: El enfoque MSC abarca un proceso jerárquico de selección y análisis de las más significativas historias recopiladas. En esta experiencia piloto sólo se utilizó un nivel de selección. Se invitó a interesados directos clave a una “cumbre para evaluación”, en que durante un día leyeron las historias, reflexionaron al respecto, intercambiaron ideas sobre sus reacciones y escogieron tres historias representativas de los cambios más significativos en la capacidad de las organizaciones. Al intercambiar ideas sobre las historias escogidas, CABUNGO pudo comprender claramente la “esencia” de los cambios propiciados por sus intervenciones. Por ejemplo, una historia destacó la importancia de crear un espacio para que la gente reflexione y seguidamente pueda introducir cambios en las relaciones entre líderes, personal y miembros de la Junta Directiva. Tras pasar revista a las historias sobre la calidad de las prácticas, CABUNGO pudo asignar prioridades a futuras mejoras.
• Proporcionar a los interesados directos retroinformación sobre las historias: Al llegar a término el proceso, se preparó un informe de evaluación, que se comunicó a todos los interesados directos.

Los participantes opinaron que el proceso de MSC posibilitaba una eficaz evaluación del desarrollo de la capacidad. Si bien no hubo tiempo suficiente para llevar a cabo integralmente el proceso, su puesta en práctica fue relativamente directa. El enfoque basado en narraciones ayudó a CABUNGO a comprender los efectos que estaba logrando sobre la capacidad institucional de sus clientes. Al reflexionar sobre las historias y asignarles prioridades, los participantes obtuvieron una comprensión profunda y compartida de la naturaleza sistémica, multidimensional y dinámica del cambio institucional. Seguidamente, esta reconceptualización se utilizó para formular una teoría más explícita del cambio, la cual, a su vez, proporcionó una clara percepción de las maneras en que CABUNGO podría mejorar sus servicios.

Una cultura positiva de aprendizaje

La experiencia obtenida utilizando el enfoque MSC para evaluar el desarrollo de la capacidad demuestra que ciertas metodologías de evaluación pueden realzar el aprendizaje institucional. Por otra parte, también demostró que esos métodos no bastan por sí mismos. Es preciso que sean apoyados por un permanente compromiso de la organización en cuanto a propiciar una positiva cultura de aprendizaje y saludables relaciones internas y externas de aprendizaje. Para lograrlo, no hay “atajos”; pero pueden señalarse algunos factores que ayudaron al aprendizaje eficaz en CABUNGO:

• Asegurar un liderazgo que apoye el proceso, y relaciones de poder equilibradas;
• Establecer una comprensión compartida por todos del aprendizaje y sus propósitos,
• Promover una cultura de apertura y confianza;
• Crear espacios de aprendizaje oficiales y oficiosos;
• Valorar diversas modalidades de aprendizaje y conocimiento;
• Prever suficiente tiempo y flexibilidad para observar, reflexionar e introducir adaptaciones;
• Alentar dinámicas relaciones internas y externas de aprendizaje;
• Visitar, compartir e internalizar fuentes externas de aprendizaje; y
• Establecer eficaces sistemas de gestión y comunicación de la información.

El autor agradece las contribuciones de todos los funcionarios de CABUNGO durante esta experiencia piloto.

Bibliografía

R.J. Davies and J. Dart (2005) The ‘Most Significant Change’ (MSC) Technique: A Guide to its Use. Version 1.0.

J. Hailey, R. James and R. Wrigley (2005) Rising to the Challenges: Assessing the Impacts of Organisational Capacity Building. Praxis Paper 2. INTRAC.

D.A Kolb (1984) Experiential Learning. Prentice Hall.

M. Sorgenfrei and R. Wrigley (2005) Building Analytical and Adaptive Capacities for Organisational Effectiveness. Praxis Paper 7. INTRAC.

Este artículo se basa en tres informes preparados como parte del Praxis Programme de INTRAC:

B. Britton (2005) Organisational Learning for NGOs, Praxis Paper 3.

S. Prince and R. Wrigley (2006) Organisational Learning in Civil Society, Praxis Paper 13.

R. Wrigley (2006) Learning from Capacity Building Practice, Praxis Paper 12.