Dans leurs efforts pour promouvoir l’apprentissage organisationnel, de nombreuses agences d’aide ont adopté deux grandes approches : « l’apprentissage en boucle » de Chris Argyris et Donald Schön, et « l’organisation apprenante » de Peter Senge. Je me base ici sur les conclusions de l’étude menée par le réseau ALNAP (Active Learning Network for Accountability and Performance) et par l’ODI (Overseas Development Institute), qui illustrent certains des problèmes auxquels les organisations d’aide se heurtent dans la mise en œuvre de ces approches. M’inspirant de ces conclusions, je propose deux raisons expliquant pourquoi l’apprentissage reste si problématique au sein des agences d’aide, et ce que nous pouvons éventuellement envisager pour y remédier

Apprentissage en simple, double et triple boucle

Selon Argyris et Schön, l’apprentissage organisationnel peut être décrit sous forme d’un modèle à trois niveaux consistant en un apprentissage en simple, en double et en triple boucle:

• L’apprentissage en simple boucle est entrepris selon des pratiques, politiques et normes de comportement explicites. L’apprentissage consiste à identifier et à corriger les déviations et variations par rapport à ces références.
• L’apprentissage en double boucle est une réflexion sur la pertinence des pratiques, politiques et normes sous-tendant l’action. Cette approche porte sur les aspects fondamentaux d’une organisation, de façon à ce que les mêmes solutions ne soient pas appliquées à de nouveaux contextes.
• L’apprentissage en triple boucle représente la forme la plus élevée d’auto-analyse organisationnelle. Il s’agit d’une remise en question des fondements mêmes d’une organisation, de sa raison d’être, qui peut éventuellement conduire à des modifications radicales de sa structure interne, de sa culture et de ses pratiques, ainsi qu’au niveau de son contexte externe.

Dans la plupart des agences d’aide, l’apprentissage en simple boucle a lieu au niveau individuel et à celui des groupes. Les données disponibles semblent indiquer qu’il s’agit habituellement d’un processus informel et « ad hoc ». Lors de mes recherches sur les connaissances et les pratiques d’apprentissage dans le monde du développement, toutes les organisations étudiées voyaient en l’apprentissage informel une activité extrêmement utile, en particulier pour le partage à petite échelle des connaissances et la réflexion quotidienne. Elles n’étaient cependant pas conscientes des liens entre ces activités et des stratégies d’apprentissage organisationnel.

Pour de nombreuses agences d’aide, l’apprentissage en simple boucle formalisé, tel que mis en avant par les stratégies d’apprentissage organisationnel, reste problématique. Même dans les organisations pour lesquelles l’apprentissage fait partie intégrante de leur mission, les approches fondées de manière systématique sur l’apprentissage ne sont pas largement acceptées et mises en œuvre. L’apprentissage « officiel » est souvent considéré comme une fonction annexe, subalterne, dominée de plus par la formation et la technologie.

Prenons comme exemple un processus d’apprentissage particulièrement populaire tel que les analyses « après action », utilisées initialement par l’armée américaine. Les expériences menées montrent que, souvent, les organisations d’aide n’utilisent pas de manière adéquate cet instrument assez simple. Dans un cas assez extrême, cette idée d’un regard en arrière, en commun, à dates régulières et sans risque de représailles, était devenue une case « Leçons apprises » dans un formulaire électronique à remplir par chaque manager à l’issue d’un projet. Les exemples de ce type sont assez courants. Plutôt que d’identifier des processus spécifiques de réflexion au niveau de l’organisation et du groupe, on met en place des systèmes d’information et des documents faisant fonction de « produits finaux » de nombre d’initiatives d’apprentissage, et ce, malgré une conscience assez largement répandue du fait que l’information n’est qu’un des aspects de l’apprentissage organisationnel. Parmi les organisations étudiées, seules quelques-unes concentraient leurs efforts sur les dimensions humaines des connaissances et de l’apprentissage. Le risque est alors réel de voir les mêmes erreurs se répéter à l’infini.

L’apprentissage en double boucle – la remise en question des pratiques, des normes et des politiques – est en fait en conflit direct avec le caractère immédiat des processus organisationnels en cours. Les nouvelles cultures d’apprentissage et d’innovation débordent souvent les cultures « de conformité ». Ceci est dû en partie aux différences solidement établies en termes de pouvoir, à savoir qu’il est difficile de reconnaître les erreurs devant les fournisseurs de ressources. Lorsque les erreurs ne sont pas identifiées en tant que telles, aucun enseignement ne peut en être tiré.

Les relations externes – en particulier entre donateurs et agences de mise en œuvre - ont également des implications particulières pour l’ajustement des normes, des politiques et des objectifs. Des données semblent indiquer que les processus de prise de décision dans les agences d’aide impliquent la définition de « scénarios » communs qui correspondent à la fois aux priorités de l’agence et à celles du donateur. Selon David Ellerman, une telle relation peut être vue comme un exemple de « vérités officielles » se soutenant mutuellement. Compte tenu de l’éventuel intérêt organisationnel des deux parties à accepter une « vérité officielle » commune plutôt qu’une autre, ceci conduit généralement à une analyse imparfaite et à des réactions inadéquates.

Le risque de telles relations est une certaine « circularité » dans laquelle les problèmes d’aide sont « construits » et « résolus » de manières qui n’ont peut-être que peu de liens avec la réalité et les véritables besoins. Il est de ce fait particulièrement difficile de déterminer ce qui « marche » vraiment dans la pratique, et l’apprentissage en double boucle est pratiquement impossible. Si des « vérités officielles » interdépendantes dominent ce que font les organisations d’aide, même l’apprentissage en simple boucle peut se révéler difficile à mettre en œuvre. Le risque serait alors que leur fonction soit surtout de faire en sorte que les relations sources de revenus ne soient pas affectées et que la pérennité des organisations ne soit pas menacée.

Certains signes pourraient indiquer l’existence d’une forme d’apprentissage en triple boucle dans les organisations d’aide, compte tenu par exemple de la fréquence avec laquelle de nouveaux dirigeants sont recrutés et de nouvelles stratégies sont lancées. Ceci ne semble cependant pas avoir beaucoup d’effets sur la mise en place de réelles modifications. Comme le soulignait un observateur, quelle que soit la situation, on peut toujours prédire sans risque de se tromper quelles agences vont faire quoi, à quel moment et de quelle manière. Une telle prévisibilité donne à penser que la profonde volonté de perfectibilité liée à la notion même d’apprentissage en triple boucle n’est probablement pas très présente au sein de la majeure partie des agences d’aide.

L’organisation apprenante

S’inspirant des travaux d’Argyris et Schön, Peter Senge définit l’« organisation apprenante » comme étant une entité adaptative, consciente de ses erreurs passées et sans cesse capable de se transformer. Pour y parvenir, une organisation doit mettre en œuvre cinq disciplines liées entre elles, présentées dans le tableau ci-dessous.

Il peut être utile d’envisager ces cinq disciplines dans le contexte de l’action opérationnelle des agences internationales sur le terrain. L’efficacité de l’action internationale dépend en grande partie de la capacité du personnel opérationnel à gérer et mettre en œuvre des programmes et des projets. Le niveau opérationnel devrait par conséquent être le niveau où a lieu une bonne part de l’apprentissage crucial pour le succès de l’action internationale, et où des améliorations d’une importance critique sont mises en place. Pour vérifier si c’est en effet le cas, l’ALNAP a entrepris en 2004 une vaste analyse de l’apprentissage au niveau du terrain dans les agences d’aide humanitaire. Les conclusions (voir ci-dessous) mettent en évidence certaines des questions fondamentales que ces agences doivent prendre en compte dans l’application des cinq disciplines de l’approche dite « organisation apprenante ».

Selon Senge, ces cinq disciplines ont une « synergie » qui fait que l’apprentissage organisationnel ne peut avoir lieu que si elles sont toutes réunies. Sur la base de ces éléments et des conclusions de l’ALNAP, peu d’agences internationales peuvent légitimement prétendre être des organisations apprenantes au niveau opérationnel. Cet état de fait n’est pas sans graves conséquences pour l’efficacité de l’aide. Une bonne part du problème est, pour le moins, le décalage entre d’une part le mode d’apprentissage qui a la préférence du personnel opérationnel – à savoir un apprentissage profondément social et basé en grande partie sur des connaissances tacites –, et d’autre part, les approches d’apprentissage officielles, généralement axées sur la formation présentielle en groupes, des stratégies d’information et des lignes directrices.

Comment progresser ?

Que peut-on conclure des éléments ci-dessus ? L’apprentissage organisationnel dans le monde de l’aide se heurte à de nombreux obstacles, et ce, qu’il s’agisse d’apprentissage en simple, en double ou en triple boucle. De plus, au niveau opérationnel, le niveau où une bonne part de l’apprentissage d’une importance critique pour l’aide devrait avoir lieu, on constate une incapacité à mettre en place les disciplines et les capacités nécessaires pour devenir une organisation apprenante. Les problèmes se situent au niveau du monde de l’aide en général, au niveau des organisations individuelles et au niveau des instruments spécifiques.

Pourquoi constate-t-on un tel fossé entre les principes de l’apprentissage organisationnel et la réalité des organisations d’aide ? Je pense qu’il y a deux raisons à cela.

Premièrement, les modèles et approches empruntés à d’autres contextes ne sont pas forcément pertinents (et souvent foncièrement inadéquats) pour le monde de l’aide. Pour le comprendre, une comparaison avec le secteur privé peut être utile. Dans le monde de l’entreprise, d’où sont issues la plupart des approches actuellement en vigueur, l’objectif de l’apprentissage organisationnel est clair. Il s’agit d’accroître la profitabilité et la compétitivité dans un marché concurrentiel global.

Le monde de l’aide n’a pas la même clarté, la même cohérence et le même consensus que le monde de l’entreprise quant à sa mission. Ce manque de clarté se reflète dans les buts, les objectifs, les responsabilités, les relations et les résultats, ainsi qu’aux niveaux individuel, de l’équipe, organisationnel et inter-organisationnel. Il brouille les points et cadres de référence nécessaires pour comprendre et évaluer la véritable performance, ce qui à son tour réduit les possibilités d’apprentissage. Le monde de l’aide n’est de ce fait parvenu qu’en partie à appliquer de manière efficace les modèles d’apprentissage organisationnel du monde de l’entreprise. Néanmoins, ces « vérités externes » ont continué à jouer un rôle non négligeable dans la réflexion dans ce domaine.

Compte tenu des éléments ci-dessus, je pense que l’on pourrait renforcer les initiatives d’apprentissage en accordant une plus grande attention aux approches locales, « faites maison », de l’apprentissage. Cela implique d’accepter que le meilleur moyen de parvenir à un véritable apprentissage n’est pas par le biais de « vérités externes », mais plutôt à l’aide d’approches nées des expériences des personnes qui vivent au quotidien la complexe réalité et les multiples facettes de l’action des organisations d’aide. Pour ce faire, il faut non seulement accorder plus de valeur aux approches émergeant au sein même du monde de l’aide, mais aussi intensifier les efforts pour les développer et les diffuser. Certaines de ces approches sont déjà bien établies (les approches participatives par exemple), gagnent en popularité (par ex. les approches de type « Most Significant Change » ou « Outcome Mapping »), ou sont en voie d’apparition (telles que le cadre présenté par Niels Keijzer). Il faut également appliquer des approches d’apprentissage à de nouveaux domaines, tels que la défense de cause, et identifier les nouveaux challenges. Pour finir, cela implique de ne pas reprendre aveuglément les nouvelles idées, mais au contraire de remettre en question leurs postulats de base, de tester leur pertinence, et de parvenir ainsi à des formes nouvelles et plus réfléchies d’apprentissage en matière de développement.

Deuxièmement, les efforts visant à promouvoir l’apprentissage au sein des organisations d’aide ont largement sous-estimé la complexité de l’aide, ce qui s’est traduit par des attentes peu réalistes quant aux effets de l’apprentissage. Comme le souligne David Ellerman, les organisations d’aide tentent de résoudre l’une des questions les plus complexes, mais aussi les moins bien définies, de l’humanité et ce, dans des cadres d’une extrême diversité. Dans leurs efforts de changement et d’amélioration de la vie des populations pauvres, les agences d’aide font face à un nombre impressionnant de problèmes, de facteurs et d’acteurs liés entre eux. Il est inévitable que ces systèmes complexes comportent également une part de non-comparabilité et d’imprévisibilité.

Une bonne part de l’apprentissage organisationnel actuel repose sur le postulat que les idées peuvent être transposées, sous forme de « meilleures pratiques », d’un endroit à l’autre. Pour reprendre la formule de Joseph Stiglitz, au lieu de « scanner » au niveau mondial et de réinventer au niveau local, la plupart des initiatives d’apprentissage dans le monde du développement ont « scanné » au niveau mondial et appliqué tel quel au niveau local. Cette approche étroite de l’apprentissage sous-estime gravement la complexité de l’action en matière d’aide.

Les meilleures pratiques doivent par conséquent être remplacées par de bons principes pouvant servir de cadre à une réinvention locale, inspirée de l’apprentissage au niveau mondial. Certains avancent que cela implique l’abandon par les agences d’aide de toute prise de décision prescriptive, axée sur les résultats, et de toute prévision. Ceci ne signifie en aucun cas une approche de l’apprentissage de type laisser-faire, bien au contraire. La manière la plus appropriée de transposer d’un contexte à un autre les enseignements tirés pourrait être, comme le propose Patrick Breslin, que les « praticiens de l’aide au développement deviennent des facilitateurs […] permettant aux représentants de différentes communautés […] d’identifier par eux-mêmes dans un projet couronné de succès, ce qu’ils souhaitent reproduire ». Une autre manière d’encourager cette réinvention locale, serait selon Nour-Eddine Sellamna que les agences se concentrent sur « la compréhension de la dynamique du changement et la promotion d’un cadre d’apprentissage collectif permettant en permanence aux acteurs en question de donner voix, par le biais du dialogue, à leurs intérêts respectifs et de parvenir à un consensus ». Les approches « faites maison » pourraient ici aussi se révéler d’une grande utilité.

En guise de conclusion, je voudrais citer un vieil adage chinois : « Apprendre est comme ramer à contre-courant : ne pas avancer, c’est reculer ». Les articles de ce numéro – ancrés comme ils le sont dans les réalités quotidiennes du développement – peuvent être d’une grande utilité. Les organisations d’aide ne sont peut-être pas encore de véritables organisations apprenantes, le monde de l’aide a peut-être encore beaucoup de progrès à faire en matière d’apprentissage organisationnel, mais nos efforts pour apprendre à apprendre, et pour prendre en compte toute la complexité de l’apprentissage, nous font très certainement avancer.

Bibliographie

ALNAP (2004) Review of Humanitarian Action in 2003 : Field Level Learning. Active Learning Network for Accountability and Performance (ALNAP).

C. Argyris et D. Schön (1978) Apprentissage organisationnel : Théorie, méthode, pratique. De Boeck (traduction française).

P. Breslin (2004) Thinking outside Newton’s box, Grassroots Development, 25(1) : 1–9.

D. Ellerman (2005) Helping People Help Themselves : From the World Bank to an Alternative Philosophy of Development Assistance. University of Michigan Press.

B. Ramalingam et coll. (2008) Exploring the Science of Complexity : Ideas and Implications for Development and Humanitarian Efforts, Working Paper 285, ODI.

N.-E. Sellamna (1999) Relativism in Agricultural R&D : Is Participation a Post-modern Concept? Working Paper 119, ODI.

P. Senge (1990) La Cinquième Discipline, l’art et la manière des organisations qui apprennent, Ed. First (traduction française).