Les organisations de développement prennent de plus en plus conscience de l’importance de l’apprentissage en équipe « sur le tas ». L’apprentissage en équipe, ou apprentissage par la pratique, génère des solutions plus facilement mises en pratique, mais posent des challenges spécifiques.

La majeure partie de l’apprentissage organisationnel se produit par hasard. Par le passé, j’ai travaillé avec une équipe au Bénin. Nous utilisions un cadre logique pour planifier nos activités et en rendre compte, mais nos besoins en apprentissage n’étaient pas directement liés aux objectifs du projet. Les processus d’apprentissage en équipe doivent être mis en place de manière systématique, en commençant par la définition claire des objectifs individuels ou de l’équipe. Les cadres de cartographie des résultats peuvent être utiles pour définir, structurer et suivre le processus d’apprentissage.

L’avantage de l’apprentissage en équipe est que les membres peuvent s’aider les uns les autres, en particulier pour la résolution de problèmes. Ils peuvent non seulement avoir un recul et aider ainsi à analyser un problème, mais aussi servir de coach, un rôle qui n’est pas toujours très bien compris. A titre d’exemple, l’anecdote suivante : une conseillère en développement avait confié à ses collègues qu’elle avait un problème avec un client et envisageait de mettre fin à cette collaboration. Ses collègues lui ont conseillé de poursuivre. Ils lui offraient donc une solution rapide, plutôt que de l’aider à identifier la cause du problème, perdant ainsi une excellente occasion d’apprentissage. Les collègues devraient s’aider les uns les autres à porter un regard sur leurs expériences, à trouver des solutions appropriées et ce faisant, à apprendre en tant qu’équipe.

Dans de nombreuses organisations, un autre obstacle à l’apprentissage est le manque de temps, lié à une absence d’incitations à apprendre. Le personnel ne s’intéresse à l’apprentissage que s’il est clair que ces activités ont la même valeur que leurs autres tâches. Le management doit donc communiquer de manière claire que les collaborateurs sont censés tirer des enseignements de leur action.

Les organisations tentent souvent de mettre la réflexion et l’apprentissage au programme des réunions régulières de personnel. Ce n’est pas la bonne approche. Durant ces réunions, les gens sont en effet plus en mode « action » qu’en mode « apprentissage ». Ces réunions sont plus adaptées à la planification d’activités au jour le jour, tandis que la réflexion et l’apprentissage requièrent des sessions de plus longue durée, au cours desquelles des questions peuvent être discutées de manière approfondie. Mélanger les deux ne donne pas de bons résultats.

Obstacles culturels à l’apprentissage en équipe

Un certain nombre d’obstacles culturels peuvent entraver l’apprentissage en équipe. Dans certaines sociétés, comme au Bénin par exemple, les gens n’aiment pas partager leurs connaissances et leurs expériences avec d’autres personnes. Ils préfèrent les garder pour eux. Dans d’autres cultures, l’ancienneté va de pair avec une certaine distance par rapport au personnel subalterne, ce qui court-circuite les possibilités d’aider les collègues plus jeunes à apprendre et à se développer.

La fourniture de commentaires est interprétée de manière différente suivant les cultures. Au Mali par exemple, l’on craint que des commentaires positifs n’incitent le bénéficiaire à l’arrogance ou bien le placent dans une position de force. La demande de commentaires est souvent considérée comme un signe de faiblesse.

Un autre obstacle culturel à l’apprentissage est l’aversion pour l’écriture. Les personnes disposant de bonnes compétences en écriture sont souvent peu nombreuses. Lors de plusieurs misions en Afrique de l’Ouest, j’ai demandé aux gens de consigner par écrit leurs expériences, mais ils me répondaient : « Vous m’avez écouté, alors vous pouvez m’aider à le mettre par écrit ». De nombreuses bonnes pratiques restent ainsi non documentées, et les nouveaux venus restent condamnés à refaire les mêmes erreurs.

Les organisations peuvent agir de diverses manières pour surmonter de tels obstacles à l’apprentissage. Elles peuvent récompenser leurs collaborateurs qui documentent leurs expériences. Elles peuvent organiser des séminaires internes afin de « démystifier » le passage à l’écriture et d’apprendre à leur personnel à rédiger des études de cas ou des rapports décrivant leurs expériences.

Au sein des organisations de plus grande taille, les équipes ont beaucoup plus de possibilités d’apprendre les unes des autres. Pour celles disposant d’un accès Internet, il est aussi plus facile d’apprendre d’autres organisations. Malheureusement, un certain refus de se remettre en question empêche souvent de mettre à profit des expériences et des connaissances qui sont pourtant à portée de la main. Les praticiens du développement doivent apprendre que comme le feu, les connaissances s’empruntent aussi aux voisins.

Bibliographie

Centre de recherches pour le développement international (CRDI), Cartographie des incidences.

E. de Haan (2005) Learning with Colleagues: An Action Guide to Peer Consultation. Palgrave Macmillan.

M. Landsberg (2003) The Tao of Coaching: Boosting your Effectiveness at Work by Inspiring and Developing Those around You. Profile.

G.F. Shea (1992) Mentoring: A Guide to the Basics. Kogan Page.