Dans nombre d’agences d’aide, les discours sur l’apprentissage correspondent rarement à la pratique. Charles Owusu décrit les efforts entrepris par ActionAid pour que les systèmes et les structures, au lieu d’être des entraves à l’apprentissage, contribuent à faire de cette ONG une organisation apprenante.
Dans le cadre d’un important effort pour créer des possibilités d’apprentissage et réformer ses structures hiérarchiques, l’ONG internationale ActionAid a mis en place un système de reddition de comptes, d’apprentissage et de planification baptisé ALPS (Accountability, Learning and Planification System). Les principaux éléments de ce système sont notamment des processus participatifs d’examen annuel et de réflexion à tous les niveaux, impliquant de multiples acteurs, une meilleure reddition de comptes vers la base (en accroissant la transparence des budgets), et l’utilisation d’un langage adapté au contexte local dans les formulaires utilisés pour le reporting.
Les efforts d’ActionAid pour opérationnaliser l’ALPS illustrent nombre des challenges que doivent relever les agences d’aide si elles veulent devenir une organisation apprenante.
Intégrer apprentissage et planification
ActionAid a tout d’abord mis en place des processus d’examen annuel et de réflexion à tous les niveaux, et entre les fonctions, afin de tirer des enseignements des réussites et des échecs, et d’améliorer la qualité des programmes. Une fois que ce processus a été institutionnalisé, il est apparu que l’établissement entre les parties prenantes d’un véritable dialogue ouvert sur l’action d’ActionAid requérait bien plus qu’un « espace » de réflexion. Le directeur financier par exemple devait trouver des moyens d’intégrer les systèmes financiers à la planification des programmes et aux cycles de réexamen, de façon à ce que le réexamen puisse influer directement sur la planification et les budgets.
Il a donc fallu simplifier les calendriers de reporting financier et les formulaires utilisés à cette fin au niveau local, pour que les informations soient facilement compréhensibles et puissent être discutées avec les groupes au niveau communautaire. Un nouveau système de codage plus simple a été introduit. Une politique de diffusion des informations a été lancée afin d’améliorer la transparence en obligeant le personnel à partager les informations financières. Le siège central a décidé de ne plus demander de rapports officiels par pays, et de laisser ses collaborateurs consacrer plus de temps à leurs contacts avec les communautés.
Processus participatif d’examen annuel au Bangladesh
L’un des challenges les plus ardus portait sur la dynamique de pouvoir avec les partenaires. La plupart des partenaires d’ActionAid craignaient en effet un « retour de manivelle » s’ils allaient trop loin dans leurs critiques. ActionAid était consciente de ces relations de pouvoir et des possibles réticences, en demandant à ses partenaires et aux communautés d’entamer un dialogue libre et ouvert avec elle, et de lui faire part sans crainte de leurs commentaires et critiques. Pour tenter d’y remédier, les pouvoirs décisionnels ont été rapprochés du point d’action.
ActionAid était convaincue de la nécessité d’une décentralisation, d’une régionalisation et d’un transfert de pouvoirs, ainsi que d’une meilleure coordination entre les principales fonctions. Néanmoins, la pression en faveur de changements tangibles, de résultats à présenter (comme le veut la pensée linéaire sur les impacts), de l’observance rigoureuse des « indicateurs mesurables », était en contradiction directe avec ses objectifs en matière d’apprentissage.
Ce processus d’apprentissage s’est heurté à un certain nombre d’obstacles majeurs. Il s’agissait notamment des procédures associées à l’approche « cadre logique » et de la structure hiérarchique que celle-ci entraîne. Un autre obstacle était la priorité accordée à la réalisation d’objectifs (souvent peu réalistes) plutôt qu’à l’apprentissage. Un autre encore était la demande constante de résultats tangibles, même si dans certains contextes, l’apprentissage aurait été un instrument beaucoup plus approprié pour évaluer le succès de l’action.
Soutien indéfectible de la direction
Tous ces challenges n’ont pas entamé la détermination de l’équipe dirigeante d’ActionAid, qui a lancé l’ALPS en l’assortissant de principes clairs et de lignes directrices. Pour une organisation fière de ses approches de « bas en haut », cette décision prise au sommet constituait quelque peu une entorse à sa propre philosophie. La direction avait cependant clairement précisé qu’elle était à l’écoute de toutes les suggestions et prête à réexaminer et modifier les structures, systèmes, procédures ou politiques qui se révèleraient des entraves. Par exemple, l’unité d’évaluation de l’impact a été détachée des programmes et placée sous la responsabilité directe du directeur général, mettant ainsi les conclusions de l’apprentissage en relation avec le plus haut niveau de prise de décision.
Peu à peu, une culture d’un nouveau type a commencé à apparaître, dans laquelle les échecs pouvaient être notifiés et discutés en toute franchise.
Lors des visites sur le terrain des responsables de plus haut niveau, les interprétations des progrès, des succès, des difficultés et des échecs ont progressivement gagné en diversité. Les mentalités et les vieux réflexes ont commencé à changer.
Lien
L’auteur a participé au lancement du système ALPS. Il prépare actuellement avec CCF-USA le système de planification, reddition de comptes et apprentissage PALS de cette organisation.
CAP33_Owusu_long_version_PDF.doc (100,00 kB)
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